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媒介經管

媒介經營與管理案例

案例1:國產硬科幻電影《流浪地球》營銷策略

案例簡介

《流浪地球》是由中國電影股份有限公司、北京京西文化旅游股份有限公司 、北京登峰國際文化傳播有限公司、郭帆文化傳媒(北京)有限公司出品的科幻片,由郭帆指導,吳京特別出演,屈楚蕭、趙今麥 、李光潔、吳孟達領銜主演。影片被譽為中國首部“硬科幻電影”,其上映后,在全國范圍內掀起了一股熱潮。這部電影不僅在電影類型上,開中國“硬科幻電影”之先河,在電影票房表現上,更是收獲了46.87億的超高票房。良好的表現離不開電影本身的精良制作,同樣也離不開成功的營銷策略。目前有大量針對電影營銷和IP營銷的案例研究,但因國產“硬科幻電影”剛剛出現,針對本土科幻電影的營銷案例分析有待加強。已有的對《流浪地球》的解析文章,營銷策略分析缺乏必要的理論支撐,對其手段背后的營銷邏輯也缺乏較為系統的解讀,對國產“硬科幻電影”營銷的個案研究尚有很大空間。因此本案將以營銷學領域中的STP市場細分理論、產品的三層次理論和4Ps營銷組合理論作為分析知識點,分析《流浪地球》營銷策略。

關聯知識點

1.STP市場細分理論

2.產品的三層次理論

3.4Ps營銷組合理論

 

 

[作者:祁勇 肖兮然]


案例2:打造新型主流媒體集團

——上海報業集團的轉型實踐

案例簡介

在新技術的推動下,傳統媒體和新媒體之間的界限逐漸消融,以報紙、廣播、電視為主流的傳統媒體在新媒體的沖擊下日漸式微,媒介融合的浪潮日益顯現。2014年中央發布了《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》,提出“推動傳統媒體與新媒體融合發展”、“建設新型主流媒體”和“打造新型媒體集團”的指導意見。這份指導意見為傳統媒體的融合發展做出了明確部署。在此背景下,傳統媒體掀起了建設新型主流媒體的熱潮,一批新興主流媒體相繼涌現,一批新興主流媒體集團也逐漸成型,上海報業集團便是其中的典范。該集團將打造三大“現象級”新媒體平臺為重點突破,實現平臺構建和內容表達的新范式;資本運營的“三二四”布局以及新型產業鏈的延伸,推動集團實現從“報”到“業”,從“集團”到“財團”,從“資金”到“資本”的轉型。本案例以上海報業集團為例,分析報業集團打造新型主流媒體集團的戰略舉措,在理解媒體戰略的同時,也有助于深入了解當前傳統媒體轉型所面臨的機遇與挑戰。

關聯知識點

1.戰略環境分析:PEST分析模型;波特五力模型

2.戰略轉型

3.戰略類型:集團戰略、多元化戰略、一體化戰略、品牌戰略等

[作者:吳文汐  劉藝淳  簡丹丹  譚生哲  劉思博  盧薈  楊宇晴  徐冰婭  戴思琪 李方彬]


案例3:互聯網時代新聞機構的內容經營

——《紐約時報》付費墻的啟示

案例簡介

互聯網普及以來,對內容是否付費的討論始終未曾中斷。尤其對傳統新聞媒體而言,有償還是無償提供新聞,是其內容經營中的關鍵一環。在免費成為一種主流的內容消費模式的時代,付費新聞似乎缺乏用戶土壤。而近幾年,在信息過剩與信任稀缺的環境下,優質內容的價值愈發凸顯,加上小額支付的興起,內容付費開始逐漸被用戶所接受,視頻內容付費、知識付費在國內越來越普及,優質新聞內容的付費模式再度被提上議程,以財新網為代表的一些新聞媒體開啟了在線新聞付費,國內新聞付費實踐正在起步。

歐美報業對互聯網環境下的新聞付費模式則經歷了長期的探索,這是歐美報業在新媒體沖擊下突圍的一種主流選擇,其中付費墻是典型模式,而《紐約時報》的付費墻則最具代表性,因此本案例以《紐約時報》付費墻為例,探討互聯網時代的新聞內容經營,也為我國的新聞付費實踐提供參考。

依靠較強的版權保護意識和信息付費習慣,以及優質專業的內容,《紐約時報》的數字訂閱用戶在近年來實現了快速增長。自2011年開始全面實行付費墻制度以來,其發行收入不但沒有減少反而超過了廣告,成為其主要收入來源,且發行收入與廣告收入之間的“剪刀差”不斷擴大。據最新年報顯示其訂閱收入占總營收的60%,數字業務收入達到了30億美元,《紐約時報》甚至宣布到2020年,總體數字業務收入將達到55億美元。《紐約時報》的付費墻是如何建立,如何不斷改進以持續吸引用戶的在線付費訂閱,這背后又是一套怎樣的內容運營規則,本案例基于美國傳媒經濟學家肯·多克特提出的付費墻運營策略的“5P原則”,剖析《紐約時報》的付費墻運營模式,這對于國內主流媒體的轉型實踐將有一定的借鑒意義。

關聯知識點

1.內容經營

2.付費墻運營策略的“5P原則”:產品(product)、用戶(people)、呈現(presentation)、價格(price)、促銷(promotion)

[作者:劉小曄 孫婉瑩]


案例4:技術更迭下的媒介戰略調整與組織結構再造

——騰訊三次組織結構變革的深度剖析

案例簡介

2018年9月30日,騰訊在成立二十周年之際再次進行自我革命,對組織結構進行新一輪優化調整。由原先七大事業群(BG)重組整合為的六大事業群,新成立“云與智慧產業事業群”(CSIG)、“平臺與內容事業群”(PCG),這是騰訊20年發展歷程當中的第三次重大變革。第一次是2005年,BU(Business Unit)事業部制的確立,使騰訊由一家初創公司轉向規模化的生態協同,單一的社交平臺變成為一站式生活平臺;以QQ為主線的業務范圍也拓展到無線業務、互聯網增值業務、游戲、媒體等多個領域。將所有業務系統拆分為不同的業務單元,獨立決策,原有的職能輔助直接為所有業務系統服務。第二次是2012年升級為BG(Business Group)事業群制,確保了騰訊從PC互聯網向移動互聯網升級,為億萬用戶提供優質服務的同時建立起了開放生態。把小的業務單元變成大的業務部,即現在的事業群形式。

三次組織結構變革折射的是騰訊的整體戰略轉型。從PC互聯網到移動互聯網再到AI時代,技術的演進促使互聯網企業需要不斷地自我調整進化以適應新環境的需求,保持持續的競爭力。互聯網發展史表明,在互聯網行業中,沒有一勞永逸的成功路徑,對成功路徑的高度依賴最終將導致企業走向衰敗。多年保持領先地位的互聯網企業都是在不斷的反思和變革中適應環境變化,準確把握環境變化中的機會和威脅,認清自身的優勢與不足,調整戰略,優化組織結構,保持乃至提升自身的競爭力。本案例以騰訊的三次組織結構變革為例,深度分析媒介的組織結構如何隨著內外部環境的變化、戰略的調整而改變,探討技術發展與互聯網企業戰略調整、組織結構變革的共變關系。

關聯知識點

1.戰略管理:戰略環境分析框架、媒介機構的戰略環境與戰略類型。

2.組織結構:組織結構的主要類型、媒介組織結構變革與戰略轉型的關系。

[作者:吳文汐  未金夢  趙一邁  楊紅  張雪晨  李福森  楊慶利  羅楠琴  喬燕薇]


案例5:垂直自媒體商業模式研究

——以丁香醫生為例

案例簡介

近年來,隨著自媒體的快速發展,用戶的內容消費呈現專業化、形式多元化等特點,優質原創內容、垂直內容被大量用戶所追捧。在新媒體技術革新與用戶需求的推動下,專注于某些特定領域或某種特定需求的垂直自媒體蓬勃發展,形成了多領域、多類目的發展格局,成為自媒體發展的一個主流形態。丁香醫生作為醫療服務領域的垂直自媒體平臺,圍繞“健康”的價值點成功打造“丁香醫生”IP下的新媒體矩陣,借助丁香園的醫生資源,提供健康科普以及就醫推薦、在線問診、藥品查詢等專業醫療服務,幫助大眾解決健康科學信息不對等的問題。作為健康傳播頭部內容媒體,丁香醫生在微信、微博、知乎、抖音等全網平臺的用戶數量已超過3500萬。本文在介紹商業模式相關理論的基礎之上,以丁香醫生作為典型案例,深度闡釋了垂直自媒體商業模式的構建。

關聯知識點

1.商業模式的界定

2.商業模式構成要素:定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、企業價值

3.商業模式類別:基本商業模式、關聯商業模式與跨界商業模式

4.互聯網時代的商業模式

[作者:吳文汐  盛子晴  喻文慧  柳韻林  黃媛媛   程祎晨  奧戈  陳嶸偉  陳瑜  陳皓楠]



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